[2편] 회사에서 만난 조조형 상사: 실제 사례로 보는 추진력과 조직 갈등

1. 프로젝트 중 급작스러운 방향 전환

시나리오

• 상황: 개발팀이 3개월간 준비해온 프로젝트가 있다. 그런데 시장 트렌드가 바뀌었다는 정보를 접한 조조형 상사가 “지금 바로 프로젝트 방향을 바꿔야 한다!”고 선언한다.
• 조조형 상사의 행동:
  1. 곧바로 모든 자원을 새 아이디어 쪽으로 전환하라고 지시한다.
  2. 이미 진행 중인 작업 비용이나 기존 팀원들의 피로도보다 ‘미래 시장 대응’을 더 우선으로 본다.
  3. 반대 의견이 나와도, “실리적으로 이게 맞아! 늦출 수 없어!”라며 빠른 추진을 강행한다.

문제 & 파급 효과

• 문제
  • 이미 많은 투자가 이뤄진 프로젝트가 중단되거나 방향 변경이 필요해, 현장 팀원들이 혼란을 겪는다.
  • 과도한 업무 재조정으로 일정이 타이트해지고, 갑작스러운 야근·주말 근무가 발생할 가능성이 크다.
• 파급 효과
  • 단기적으로는 새로운 시장 흐름에 대응할 기회를 얻을 수도 있지만, 구성원 피로와 조직 내 불만이 쌓이면 장기적 문제로 이어질 수 있다.

대처법

• 팀원 시점
  1. 이미 진행한 작업의 데이터화: “우리가 현재까지 이뤄놓은 성과와 자산은 무엇인지”를 문서나 차트로 정리해, 혹시 방향 선회가 불발되더라도 쉽게 되돌아올 수 있도록 준비한다.
  2. 시나리오별(Plan B·C) 일정표: 급변하는 상황에서도 가능한 일정과 자원 소요를 미리 추정해, 상사에게 “이 정도 시간과 인원이 추가로 필요합니다”라고 제시한다.
  3. 팀원들의 피로도 관리: 대책 없이 야근만 늘어나면 사기가 떨어지므로, “우선순위를 조정해 불필요한 업무는 줄이자”거나 “추가 인원이 필요하다”고 상사에게 건의해본다.

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2. 특정 부서를 희생시키는 우선순위 정책

시나리오

• 상황: 조조형 상사가 신제품 론칭에 집중하면서, 다른 부서가 진행하던 개선 프로젝트를 일시 보류시킨다. “회사 성장을 위해선 신제품이 우선”이라는 이유로 그 부서 자원을 끌어오려 한다.
• 조조형 상사의 행동:
  1. 마케팅, 디자인, 운영 등에서 인력과 예산을 뽑아 신제품에 투입한다.
  2. 나머지 프로젝트 담당자는 “나중에 알아서 처리하라”며 사실상 방치한다.
  3. 다른 부서에서 불만을 표하면, “이건 회사의 큰 그림을 위한 것”이라고 단호히 일축한다.

문제 & 파급 효과

• 문제
  • 신제품 부서는 빠른 속도로 성과를 낼 수 있지만, 다른 부서 프로젝트가 뒤로 밀리면서 회사 전체적으로 진행률이 불균형해진다.
  • 일방적 자원 재배분으로 인해 부서 간 갈등이 심화되며, 조직 문화에 금이 갈 수 있다.
• 파급 효과
  • 이후 신제품이 성공하더라도, 소외된 부서의 반발이나 후속 프로젝트 차질이 커질 수 있다.
  • 조직 내 “결국 힘 있는 팀만 지원받는다”는 인식이 퍼지면, 협업 분위기가 깨진다.

대처법

• 부서 매니저·팀원 시점
  1. 객관적 데이터 제시: “우리 프로젝트가 언제까지 어느 정도 자원이 필요하며, 이를 보류하면 어떤 리스크가 발생하는지”를 수치화한다.
  2. 협상 포인트 찾기: 상사가 전사적 이익을 강조한다면, “우리 프로젝트가 완료되면 전체적으로 어떤 파급효과를 줄 수 있는지”를 함께 제시해, 일방적 희생이 아니라 단계별 협력을 모색한다.
  3. 최소 인력과 예산 확보: 모두 가져가는 것이 아닌, 핵심 인력·예산은 유지하도록 상사와 절충점을 찾는다. 이를 위해 ‘우선순위 조정안’을 미리 준비한다.

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3. 우수 인재에 대한 파격 보상, 그리고 의외의 후폭풍

시나리오

• 상황: 회사 내 A라는 인재가 있다. A는 탁월한 성과로 경쟁사로부터 스카우트 제의를 받은 상태. 조조형 상사는 A를 붙잡기 위해 연봉 인상이나 스톡옵션, 빠른 승진 등 파격안을 제시한다.
• 조조형 상사의 행동:
  1. “이 인재를 잡지 못하면 회사가 위험해질 수 있다”며 과감한 조건을 언급한다.
  2. A 외의 다른 직원들은 이런 기회를 누리지 못하기 때문에 “왜 특정 직원에게만?”이라는 의문이 생긴다.
  3. 조조형 상사는 “그만한 성과가 있으니 당연하다”고 응수하지만, 조직 내 반발이 점차 커진다.

문제 & 파급 효과

• 문제
  • A에게 집중 투자가 이뤄질수록 다른 직원들은 자괴감이나 박탈감을 느낄 수 있다.
  • A가 실제로 그 성과를 유지할 수 있을지, 또는 다른 직원들이 “나도 저 정도 성과 내면 저런 대우를 받을 수 있나?”라는 불신이 퍼진다.
• 파급 효과
  • 조직 내부의 연봉·승진 기준에 대한 불만이 커지고, 일 잘하는 다른 직원들도 동일한 대우를 요구할 가능성이 높아 인사 관리가 복잡해진다.

대처법

• 동료 및 팀원 시점
  1. 공정성 확보: “A와 다른 팀원 간 대우 격차가 너무 심하면 내부 동기부여가 떨어진다”는 현실을 상사에게 강조한다.
  2. 명문화된 기준: “성과를 낸 만큼 보상한다”는 기준을 공개적으로 안내해주면, 다른 직원들도 수용할 여지가 생긴다. 불투명한 특혜처럼 보이면 갈등이 심해진다.
  3. 장기적 시각 제시: A에게 집중 투자를 했을 때, 회사 전체의 인적 구성이나 미래 조직 문화에 어떤 영향이 생길지 논리적으로 설명해준다. 조조형 상사가 즉시 성과만 보지 않고 장기 전략도 고려하도록 유도한다.

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4. 결론 및 시사점

조조형 상사는 효율성을 추구하고, 의사결정이 빠르며 실적을 최우선으로 보는 리더다. 단기적으로 회사에 큰 이익과 성과를 가져다줄 수 있지만, 그 과정에서 팀원들의 피로도와 내부 갈등이 커질 수 있다. 부하 직원이나 동료들은 아래 세 가지를 유념하면 좋다.

1. 명확한 데이터·수치 중심 보고: 결정이 빠르기에, 미리 객관적 자료를 준비해 제안해야 한다.
2. 조직 전체 균형 고민: 특정 프로젝트나 인재가 지나치게 우대되면, 다른 분야의 반발이나 업무 공백이 발생한다.
3. 장기적 관점 제시: 조조형 상사는 상황 변화를 반영하는 데는 능숙하지만, 장기 조직 문화나 팀원 사기 문제에 상대적으로 무심할 수 있다. 이를 보완해주는 커뮤니케이션이 중요하다.