[2편] 회사에서 만난 손권형 상사: 실제 사례로 보는 협업과 의사결정

1. 파트너사와의 공동 프로젝트, 장점과 갈등

시나리오

• 상황: 손권형 상사는 사내 역량만으로는 시간과 비용이 부담된다고 판단, 외부 파트너사와 공동 프로젝트를 추진한다.
• 손권형 상사의 행동:
  1. 협업 계약을 과감히 체결하고, 핵심 업무 일부를 파트너사에 맡긴다.
  2. “우리 팀은 기획과 감독만 하면 되고, 실행은 파트너사가 해주면 된다”는 식으로 리소스를 줄이려 한다.
  3. 파트너사의 의견을 존중하려다 보니 의사결정 권한을 상당 부분 넘겨주고, 내부 팀원들의 의견 반영이 늦어진다.

문제 & 파급 효과

• 문제
  • 내부에서 “우리가 주도적으로 운영해야 하는데, 파트너사에 끌려다닌다”는 불만이 나온다.
  • 파트너사도 “당신들 내부 의사결정이 늦어서 협업이 지연된다”고 불만을 가질 수 있다.
• 파급 효과
  • 책임 소재가 모호해지면, 최종 결과물이 마음에 안 들거나 문제가 발생했을 때 서로 책임을 미루는 갈등이 커질 수 있다.

대처법

• 팀원 시점
  1. 역할 구분 문서화: “이 부분은 파트너사가 책임지고, 이 부분은 우리 팀이 책임진다”는 세부 항목을 문서로 만들어 공유한다.
  2. 정기적인 상태 점검 회의: 파트너사와 주기적으로 미팅을 잡고, 프로젝트 진행 상황을 상호 갱신한다. 상사의 의사결정 프로세스를 간단히라도 안내해주면 좋다.
  3. 내부 조율 담당자 지정: 내부 팀에서 최소 한 명을 ‘협업 중재자’로 두어, 파트너사와의 의사소통이 끊기지 않도록 관리한다.

---

2. 다양한 부서 의견 수렴으로 인한 의사결정 지연

시나리오

• 상황: 신제품 기획 단계에서 손권형 상사는 개발팀, 디자인팀, 마케팅팀, CS팀 등 여러 부서 의견을 널리 청취한다.
• 손권형 상사의 행동:
  1. 회의를 여러 번 열어 각 부서장의 생각을 듣고, 서로 충돌하는 의견도 “좋은 점이 있지 않을까?”라며 배척하지 않는다.
  2. 그러다 보니 결론이 나지 않은 상태에서 시간이 흘러, 최적의 론칭 시점을 놓칠 위기에 처한다.
  3. 부서끼리 타협이 안 되는 부분에서 상사가 최종 결정을 내려야 하는데, “더 논의해보자”며 결정을 미룬다.

문제 & 파급 효과

• 문제
  • 론칭 타이밍이 매우 중요한 시장이라면, 경쟁사보다 뒤처지게 될 수 있다.
  • 회의가 너무 많아지면 부서별 실무 진행이 정체되고, ‘보이지 않는 회의 비용’이 증가한다.
• 파급 효과
  • 부서 간 갈등이 해소되지 않은 채 시간만 지난다면, 최종 결정이 나오더라도 직원들의 만족도가 낮을 수 있다.

대처법

• 부서 매니저·팀원 시점
  1. 우선순위 설정안 제시: 부서별 요구사항을 나열하되, 반드시 중요한 요소와 양보 가능한 요소를 구분한다. 손권형 상사가 “모두의 의견”을 존중하되, 실제론 우선순위가 있다는 사실을 인지하도록 돕는다.
  2. 미리 정한 기한(데드라인) 제시: “이 날짜까지 안 정하면 우리 프로젝트 일정에 큰 문제가 생긴다”는 구체적 수치를 함께 알려준다.
  3. 갈등 항목별 타협안: 서로 충돌하는 의견이 있다면, 중간지점을 찾는 아이디어(예: 1차 출시 버전에 포함 vs 다음 업데이트로 연기)를 사전에 준비해 상사에게 전달한다.

---

3. 내부 역량 강화를 위한 의견 불일치

시나리오

• 상황: 회사가 새 기술 분야에 진출하려 하는데, 손권형 상사는 “굳이 내부에서 개발할 필요 없이, 이미 그 분야를 잘하는 회사를 인수·협업하자”고 주장한다.
• 손권형 상사의 행동:
  1. 시간과 비용을 줄이기 위해, 해당 분야 전문가를 외부에서 영입하거나 합작하는 방안을 찾는다.
  2. 내부 팀원 중 일부는 “장기적으로 우리 회사가 자체 역량을 키워야 한다”며 반대하지만, 상사는 “그건 나중에 해도 된다”고 답한다.
  3. 당장은 빠른 성과를 낼 수 있지만, 장기적으로 회사가 독자적 경쟁력을 갖추지 못할 위험이 있다.

문제 & 파급 효과

• 문제
  • 외부 의존도가 높아지면, 독립된 기술력이 형성되지 않아 미래 성장 동력이 불안정하다.
  • 내부 구성원들은 “우리는 언제 성장할 기회를 얻나?”라며 동기부여가 떨어질 수 있다.
• 파급 효과
  • 빠른 시일 내 결과물을 내지만, 전략 파트너가 떠나면 프로젝트가 중단되는 등 리스크가 커진다.
  • 회사가 장기적인 관점의 R&D 투자 시점을 놓칠 수 있다.

대처법

• 실무팀 시점
  1. 단기·장기 목표 병행 제시: “당장은 외부 협업이 필요하지만, 중장기적으로 내부 인력 양성이나 기술 개발 로드맵이 필요하다”며 구체적인 12년, 35년 계획을 제안한다.
  2. 단계적 인수합병 제안: “초기에 합작→ 일정 기간 후 기술 이전 or 내부 개발팀 신설”처럼, 차근차근 내부 역량을 쌓을 수 있는 플랜을 마련한다.
  3. 조기 경고 시스템: 외부 파트너 의존도가 지나치게 높아지면, 어느 시점에서 리스크가 폭발할지 지표로 관리해 상사에게 정기적으로 보고한다.

---

4. 여러 팀 사이에서 애매해진 책임 소재

시나리오

• 상황: 손권형 상사가 “함께 잘해보자”는 취지로 여러 팀을 묶어 공동 태스크포스(TF)를 꾸린다. 각 팀에 업무가 조금씩 분산된다.
• 손권형 상사의 행동:
  1. TF 회의 때 “자유롭게 아이디어를 내주면 좋겠다”며 격려하지만, 정작 누가 최종 결정을 내리고 책임을 질지는 정해두지 않는다.
  2. 갈수록 담당 파트가 섞이고, 최종 산출물을 검수해야 할 주체도 불명확해진다.
  3. 일정이 촉박해지면, 상사가 “다 같이 해결해보자”라며 회의만 더 자주 잡는다.

문제 & 파급 효과

• 문제
  • 팀원들이 “이건 누가 해야 할 일인지”를 모르고, 업무 지연 혹은 중복 작업이 발생한다.
  • 문제가 생겼을 때는 서로 책임을 회피하기 쉬워진다.
• 파급 효과
  • 프로젝트가 마무리되어도 협업 성과가 뚜렷이 잡히지 않아, 조직 전체가 혼란스러운 경험만 쌓는다.
  • TF 체제에 대한 회의감이 생겨, 이후 협업 제안이 나와도 팀원들이 소극적이 될 수 있다.

대처법

• TF팀 내부 시점
  1. 담당 파트 세분화: TF가 결성되면 가장 먼저 “어떤 기능·역할을 누가 맡을지”를 문서화한다. 회의에서 동의를 구해 상사에게도 확인을 받는다.
  2. 리더 혹은 결정권자 지정: TF 내에서 최종 결정을 내릴 사람이나 소위원회를 미리 정해, 책임이 분산되지 않도록 한다.
  3. 진행 상황 공유: 주기적으로 업무 현황을 체크하고, 겹치는 업무나 공백이 발생할 경우 즉시 조정한다.

---

5. 결론 및 시사점

손권형 상사는 융통성 있고 협상·협업에 능하기 때문에, 단일 부서가 해결하기 어렵거나 외부 자원 활용이 필요한 프로젝트에서 강점을 발휘한다. 그러나 외부나 다른 부서와의 협업을 남발하거나, 여러 의견을 지나치게 수렴하다 보면 결정 지연과 책임 소재 불분명이라는 함정에 빠질 수 있다.

• 핵심 교훈: 팀원들은 손권형 상사의 ‘유연성’을 긍정적으로 살리되, 명확한 책임 분담과 기한 설정, 장기적 내부 역량 강화 전략을 병행하여 상황을 안정적으로 이끌어가야 한다.
• 조직 문화의 영향: 회사 차원에서도 “협업과 외부 연계에 대한 가이드라인”을 마련해놓으면, 의사결정이 늦어지거나 책임이 불투명해지는 문제를 줄일 수 있다.