[2편] 회사에서 만난 유비형 상사: 실제 사례로 보는 갈등·결정·감정 문제

threekingdoms 2025. 1. 31. 20:55
728x90
반응형

회사에서 벌어지는 유비형 상사의 실제 사례

이 글은 지난 1편에서 다룬 ‘유비형 상사의 전반적인 특징과 대처법’을 실제 회사 상황에 대입한 예시들을 구체적으로 풀어내는 실전편이다. 유비형 상사는 인간관계를 중시하고 부하 직원에게 진심을 다하는 리더십을 지니고 있지만, 그만큼 의사결정 지연이나 감정 편애와 같은 문제가 생길 소지가 있다. 아래 시나리오를 통해 어떻게 이 문제들이 발생하고, 부하 직원이나 동료가 어떻게 대응하면 좋을지 살펴보자.


1. 인재 영입 과정에서의 감정적 접근

시나리오

  • 상황: 새 프로젝트를 준비하던 유비 상사는 이전 팀에서 뛰어난 성과를 내던 ‘A’를 팀으로 영입하고 싶어 한다. 그러나 A는 기존 팀 상황을 고려해 옮기는 것을 망설이고 있다.
  • 유비 상사의 행동:
    1. A가 싫어하지 않을까 걱정해, 회의를 통해 공식적으로 제안하기보다 사적인 식사 자리에서 팀 이동을 제안한다.
    2. A가 거절할까 봐, 여러 차례 대화를 시도하며 장점만 강조한다.
    3. 혹여 A의 팀장이 불편해할까 싶어 공식적 협의 절차를 미루고, A가 스스로 결정해주길 바란다.

문제 & 파급 효과

  • 문제
    • 인력 이동은 회사 전체 스케줄과도 관련이 있는데, 유비 상사가 감정적 접근만 하다 보니 공적인 협의 없이 시간이 지연된다.
    • A 자신도 팀장이 아닌 ‘유비 상사’만 믿고 옮겼다가, 나중에 기존 팀과 갈등이 생길 수 있다고 우려한다.
  • 파급 효과
    • 프로젝트 시작 시점이 계속 늦춰지고, 다른 부서와의 협업에도 혼선이 발생한다.
    • A 입장에서도 결정이 질질 끌려 심리적으로 피로를 느끼게 된다.

대처법

  • 팀원 혹은 동료 시점
    1. 공식 협의 프로세스 제안: “프로젝트가 시급하니 팀장·인사 부서와 함께 조율 일정을 잡아보시죠”라고 조언해, 서류와 일정이 신속하게 진행되도록 안내한다.
    2. 선택지 명료화: A가 새로운 팀으로 옮겼을 때 얻을 이점과 기존 팀을 계속 유지했을 때 장단점을 서면으로 비교 제시한다. 유비 상사가 “A가 더 망설이지 않도록” 정보를 객관화할 수 있게 돕는다.
    3. 감정 vs. 절차 균형 유지: 유비 상사의 호의가 좋은 결과로 이어지려면, 팀 이동이 회사 규정과 절차 안에서 투명하게 이뤄져야 한다.

2. 갈등 상황에서 우유부단해지는 문제

시나리오

  • 상황: 개발 팀과 디자인 팀이 프로젝트 일정 문제로 충돌 중이다. 개발 팀은 빠른 기능 구현이 필요하다고 주장하고, 디자인 팀은 완성도 높은 UI/UX를 위해 시간이 더 필요하다고 요청한다.
  • 유비 상사의 행동:
    1. 두 팀과 각각 면담하며 “서로 이해해보자”고 말하지만, 중간에서 결론을 내리지 못한다.
    2. “당신들의 의견 모두 존중한다”고만 하다 보니, 일정이 미뤄지고 비용이 늘어나는 위험이 발생한다.
    3. 갈등이 심해지자 무작정 팀 회식을 잡아서 분위기를 풀려고 한다.

문제 & 파급 효과

  • 문제
    • 회식이나 사적인 대화로 감정은 일시적으로 풀릴 수 있지만, 프로젝트 일정이나 작업 방식은 결론이 나지 않아 차일피일 미뤄진다.
    • 두 팀은 서로를 이해하지 못하고, 결정권자인 유비 상사가 방향을 주지 않으니 불만이 커진다.
  • 파급 효과
    • 최종 마감일이 다가오면 부랴부랴 한쪽 의견을 일방적으로 선택해야 하는 상황이 발생한다. 팀 간 신뢰도 하락이 불가피하다.

대처법

  • 프로젝트 매니저 혹은 양쪽 팀원 시점
    1. 핵심 의제 구체화: “디자인 요구사항 중 꼭 필요한 요소 vs 후순위로 미뤄도 되는 요소”를 구체적으로 구분해 문서화한다.
    2. 의사결정 기한 설정: 상사에게 “일주일 이내에 방향을 결정해 주셔야 합니다”라고 명확한 기한을 제시한다.
    3. 절충안 초안 제시: 예를 들어, UI/UX는 필수 기능만 먼저 구현하고, 추가 디자인은 2차 업데이트로 진행하는 식의 절충안을 마련해놓고, 유비 상사가 속히 판단을 내릴 수 있도록 돕는다.

3. 특정 팀원에게 지나친 감정 이입

시나리오

  • 상황: 최근에 개인 사정으로 집중력이 떨어진 ‘B’라는 팀원이 있다. 유비 상사는 B를 안쓰럽게 여겨 중요한 업무를 다른 사람에게 몰아주면서, B에게는 상대적으로 부담을 덜 주려고 한다.
  • 유비 상사의 행동:
    1. B가 맡을 업무를 무리하게 조정해주며, 다른 팀원들 앞에서 “지금 B는 힘든 시기니까 이해해주자”고 말한다.
    2. B 본인에게는 “내가 다 알아서 해줄 테니 걱정 말라”며 과도한 보호를 약속한다.
    3. 문제는, 그만큼 다른 팀원들이 업무량을 더 떠안게 되고, “B만 특별대우 받는다”는 불만이 높아진다.

문제 & 파급 효과

  • 문제
    • 객관적 이유 없이 편애하는 듯한 분위기가 형성되어 팀 전체 사기가 떨어진다.
    • B도 시간이 지나면 죄책감이나 불편함을 느껴, 오히려 팀에서 위축될 수 있다.
  • 파급 효과
    • 다른 팀원들은 “성과가 나빠지면 나도 사정 핑계를 대면 되지 않을까?”라는 생각을 할 수도 있어, 조직 문화가 해이해질 위험이 있다.

대처법

  • 부하 직원 전체 시점
    1. B 스스로 입장을 표명하도록 유도: “B가 힘든 건 충분히 이해하지만, 그래도 본인이 맡아야 할 부분은 어느 정도 해줄 수 있느냐” 등을 B와 직접 논의해, 일종의 ‘자기 역할 선언’을 하도록 돕는다.
    2. 공정성 강조: “장기간 이런 식으로 가면 다른 팀원들이 번아웃될 수 있다”고 유비 상사에게 객관적 데이터를 보여준다(작업량 지표, 출퇴근 시간 등).
    3. 소통 채널 확보: B의 상태가 정말로 심각하다면, 회사 차원에서 공식적으로 휴가나 유연근무제를 제공하는 방안을 모색하도록 건의한다. 감정적 예외 적용 대신 제도적 뒷받침이 필요하다는 메시지를 전한다.

4. 팀원 이탈 위기에서의 과도한 집착

시나리오

  • 상황: ‘C’라는 팀원이 경쟁사로부터 스카우트 제의를 받았다. C에게는 더 높은 연봉과 좋은 복지 조건이 제시되었지만, 유비 상사는 C를 놓치고 싶지 않다.
  • 유비 상사의 행동:
    1. C와의 개인 상담을 계속 시도하며, “난 네가 꼭 필요하다”며 감정에 호소한다.
    2. 제대로 된 회사 내 협상을 진행하기보다는 C가 마음 바꾸기를 바라는 눈치다.
    3. C가 개인적 고민을 털어놓으면, “그것까지도 내가 도와줄게”라며 다 해주려 든다.

문제 & 파급 효과

  • 문제
    • 연봉 협상이나 승진 기회 등 핵심 조건을 회사 차원에서 실제로 제공할 수 있는지 미지수인데, 유비 상사가 희망사항만 먼저 언급하고 책임은 지지 못하는 상황이 발생할 수 있다.
    • C가 결국 떠나기로 결정하면, 상사가 더욱 감정적 부담을 느껴 “내가 모든 걸 다 해주려 했는데 왜?”라는 식의 오해가 생길 가능성이 있다.
  • 파급 효과
    • 남은 팀원들도 “상사가 감정만 앞세우지, 현실적 조건은 잘 챙겨주지 못한다”는 인식을 갖게 되면 신뢰가 흔들릴 수 있다.

대처법

  • 동료 및 팀원 시점
    1. 정확한 조건 확인: “연봉 인상 폭이나 승진 가능성이 어느 정도로 협상이 가능한지” 등, 회사가 내줄 수 있는 자원과 한계를 먼저 파악해야 한다.
    2. C의 커리어 목표 존중: 단순히 감정으로 잡기보다는, “이 회사가 C의 커리어에 어떤 장점을 줄 수 있는지”를 객관적으로 전달하고 결정은 C가 하도록 한다.
    3. 후속 계획 마련: 만약 C가 떠난다면, 빈 자리를 어떻게 채울지 미리 대책을 세워둔다. 유비 상사에게 “팀원의 커리어 이동은 언제든 생길 수 있는 일”이라는 현실적 시선을 제공한다.

5. 결론 및 시사점

유비형 상사는 사람을 진심으로 대하고, 조직 내에서 따뜻한 분위기를 만들어낸다. 이는 분명 팀워크와 충성도 강화에 도움을 주지만, 감정적 접근이 지나친 나머지 의사결정 지연이나 편애, 공정성 훼손 등의 문제가 발생하기도 한다.

  • 핵심 교훈: 부하 직원이나 동료 입장에서는 유비 상사의 이점을 극대화하고, 단점을 보완해줄 수 있는 실질적 조언과 협력 방안을 제시해야 한다.
  • 제도적·절차적 뒷받침: 회사 내 규정이나 공식적인 협의 과정을 잘 활용해, 상사가 감정에만 치우치지 않도록 돕는 것이 중요하다.
  • 균형 잡힌 소통: 상사의 감정과 배려를 존중하면서도, 객관적인 데이터와 사실관계를 통해 결정의 기준을 세우는 역할을 해주어야 한다.

삼국지에서 유비가 보여준 따뜻한 리더십은 조직에 긍정적인 에너지를 불어넣을 수 있다. 다만, 이를 제대로 살리려면 부하 직원과 조직 전체가 다 같이 ‘의리와 논리의 조화’를 이루도록 노력해야 한다. 감성도 중요하지만, 업무 효율성과 공정성이라는 초석 위에서만 빛을 발할 수 있다는 점을 기억하자.

728x90
반응형